В создание бренда высокого уровня вкладывается масса усилий, и порой уходит много десятилетий, прежде чем компания утвердит свое имя, сделает его по-настоящему нарицательным. Мебельной компании «Мама», родившейся в небольшом городе Глазове, удалось это сделать всего за несколько лет. Уникальная история компании поражает в первую очередь своей искренностью и горячим желанием делать свое дело с полной отдачей. О бренде и его создании, о важности коллектива и кризисе мы поговорили с руководителем Отдела ласки и заботы о клиентах Мебельной компании «Мама» Натальей Богдановой.
Наталья, расскажите, как получилось, что у компании такое прекрасное и даже необычное для мебельной сферы имя?
Вы знаете, имя компании — это своего рода разведчик, который бежит впереди и смотрит, что происходит на рынке, что нас ждет и какое отношение к компании складывается. Выбор названия — это одна из стратегических задач, которые должна поставить перед собой любая компания. И если она еще не решена, ее необходимо поставить и решить. Это касается не только имени компании, но и нейминга любого бизнес-процесса: название магазина, слоган рекламной кампании, формулировка миссии. В бизнесе очень много составляющих и нужно учитывать каждую, чтобы цель была достигнута. Я по образованию математик и понимаю, что должны быть некие работающие алгоритмы, важно понимать, что имя не просто должно удовлетворять амбиции и интересы собственника, оно должно приносить прибыль. Поэтому мы, понимая всю сложность процесса, обратились к профессионалам, в агентство, которое занимается разработкой и коммуникациями успешных брендов.
Вы работали с агентством совместно или предоставили им полную самостоятельность в поиске имени?
Конечно, совместно! В основе любого бренда должны лежать ценности компании, ее философия, стратегия. Хорошо, если носителями таких ценностей как раз выступают собственники, а не просто придуманные рекламщиками слоганы. Мы потратили немало времени на то, чтобы выяснить, что для нас значат партнерские отношения, чего мы хотим добиться в перспективе, как мы работаем на данном этапе, какая команда нам нужна, каковы наши ценности и т.д. На основании этого была создана специальная коммуникативная матрица. И выяснилось, что самая главная наша ценность — это забота, любовь и ответственность. Вот так и родилось название и эмоциональный бренд «Мама». Как мама относится к своему ребенку, так и наша компания относится к своим покупателям и партнерам — с любовью и заботой! Нам повезло, что носителями философии, принципов и самого бренда являются собственники компании: у нас нет расхождения между тем, что мы думаем, и тем, что мы делаем. В результате увеличивается эффективность. Поэтому для каждой компании очень важно понять, какую миссию она возьмет в этом мире и как ее будет реализовывать.
Ваши партнеры разделяют ваши ценности?
Безусловно, мы работаем с людьми, которым близка наша позиция. И это естественно. Прочные взаимоотношения являются основой создания условий для получения прибыли — и для наших партнеров, и для нас. Если люди разделяют ваши взгляды, работается проще, строятся более эффективные и длительные отношения. Исходя из этих принципов, у нас так или иначе отсеиваются те, для кого эти принципы не работают. Сильный бренд не оставляет людей равнодушными. И такая компания вносит эмоциональную плату: сильный бренд — это сильные обещания, а значит, формирование у потребителя более высоких ожиданий, которым ежесекундно нужно соответствовать. Я хочу поддержать всех, кто создает и развивает бренды, работает над ними ежедневно. Это очень сложная задача, она отнимает много времени и сил. И ее нельзя перепоручить другому, это компетенция самого руководителя — «растить» свое имя. Бренд — это корпоративная ценность, и сегодня это тренд в развитии успешных компаний.
Наталья, если для вас так важно единое видение совместно с вашими партнерами, то наверняка еще более важно для вас донести ценности компании до ваших сотрудников?
Мы привыкли к тому что бренд — это внешнее общение. Однако трансляция ценностей внутри компании — не менее важная сторона бренда. Люди должны чувствовать, чем живет компания, и это большая работа для руководителя и его команды. Если мы говорим, что наша компания заботливая и ответственная, то для сотрудника это позиция прежде всего для него самого. И компания должна этому соответствовать во всех своих поступках и решениях. Ценности компании позволяют сплачивать сотрудников идеями и целями. Если вы знаете, что человек на ваш бренд не реагирует, то можете сразу понять, что в вашей команде он будет просто занимать чье-то место. Если же человек ваши принципы разделяет, то его удержать намного проще — он уже изначально готов к тому, что пойдет с вами одним путем и будет вместе с вами преодолевать трудности.
Сложно ли найти таких людей?
Сложнее даже не найти, а удержать. Подбираем мы персонал с большими трудностями, впрочем, как и все. Отмечу несколько нюансов. Во-первых, сейчас к специалисту, ведущему отбор в компании, связанной с производством, предъявляются определенные требования. Он должен знать производственные процессы и компетенции производственных специальностей. Такого человека сегодня найти непросто, и часто все сложности отбора кандидатов связаны именно с некомпетентностью самого менеджера по персоналу. Во-вторых, сейчас недостаточно знать кадровое делопроизводство — важно понимание рынка, знание конкурентной стратегии компании, ее преимуществ. Такого специалиста, конечно, нужно растить, «обращать в свою веру». В-третьих, сегодня в собеседовании с ключевым сотрудником руководитель просто обязан принимать личное участие. У нас существует многоступенчатая система отбора. С прошедшими первые этапы кандидатами беседуют руководители подразделений, а если это ключевые, стратегические сотрудники, то с ними обязательно встречается руководитель компании. Для нас это норма — ведь новый сотрудник не просто должен отработать временную норму, он должен понимать и разделять принципы и философию компании, стать частью команды, внести в развитие бренда свой личный вклад.
А что касается такой важной и весомой категории сотрудников, как дизайнеры? У вас свой штат дизайнеров или сегодня выгоднее пользоваться услугами внешних аутсорсеров?
Вы затронули один из самых важных и актуальных вопросов. Многие компании не имеют штатных дизайнеров. Почему? Во-первых, это творческая специальность, удержать которую в рамках производственной деятельности очень сложно. Во-вторых, зачастую деятельность дизайнера подменяется конструкторской, что не устраивает многих дизайнеров. В-третьих, это одна из профессий, которая требует постоянных материальных вложений: посещение выставок, обучение, командировки. А на это идет не каждая компания. Наконец, это специальность больших городов. В нашем городке с населением 95 тысяч человек дизайнеров не готовят, а уговорить специалиста на работу в маленьком городе непросто. Поэтому вопрос дизайна в нашей компании коллективный и поделен на несколько этапов. Сначала прорабатывается дизайн-идея нового продукта с привлечением многих специалистов компании: сотрудников розничных и оптовых продаж, технологов, конструкторов, маркетологов, руководителей, наших партнеров-покупателей, дизайнеров на аутсорсинге. Далее готовится предварительная визуализация продукта. Затем мы проводим анализ на основе методик дизайн-мышления по методу Екатерины Храмковой — основателя и генерального директора дизайн-агентства инноваций Lumiknows. Потом создается и апробируется опытный образец. В этом этапе активно участвуют наши партнеры, собирающие информацию в точках продаж. И наконец, последним этапом выступает корректировка на основе полученных данных и запуск в серийное производство.
Наверняка сегодня, в современной экономической ситуации, когда на многих рынках уже начинают витать панические настроения, вселить оптимизм в сотрудников не так просто? Как вы боретесь с кризисными явлениями?
Бороться с этим невозможно. Это объективная реальность, которую нужно принять. В любой ситуации, которую вы не можете изменить, существует психологический способ подстроиться и максимально использовать ее в своей работе. Мы пережили уже не один кризис, поэтому сегодня, с одной стороны, уже подготовлены, а с другой — более осторожны, потому что понимаем, как это может быть сейчас. У нас существует правило — проводить еженедельные собрания с сотрудниками всех подразделений. Как известно, самые уязвимые сотрудники — это те, кто работает с покупателями. Именно они сталкиваются с настроением, эмоциями, негативом клиентов. Вот почему именно их поддержка является приоритетной. Кризис — это, в первую очередь, эмоциональная реакция людей.
И каким образом вы проводите работу с сотрудниками, работающими с покупателем?
Мы пытаемся объяснить ситуацию, дать объективную картину происходящего в стране, мебельном мире. Компания не может остановить или закрыть свою деятельность, она должна подготовиться и выработать стратегию, продумать заранее антикризисный план. Как в кризис реагирует покупатель? Естественно, отрицательно — то есть у него снижается настроение, он перестает тратить деньги. Возникает логический вопрос: как же с этими страхами работать? Ответ лежит на поверхности: мы должны давать нашему партнеру, покупателю больше уверенности и гарантий. И, конечно, выполнять данные обещания. Покупатель должен понимать, что компания стабильна, что она уже прошла не один кризис, причем успешно. И сделать все это можно только путем общения со своими сотрудниками, обучая их. Команда всегда должна знать, куда движется компания, как она будет переживать кризис. Если эта база знаний есть, то именно ее сотрудники и будут транслировать покупателю. Так вы добьетесь желаемой позитивной цели. Держите диалог со своим коллективом: объясните, что такая ситуация не в компании, а повсеместно на рынке, и нужно не опускать руки, а применять новые способы работы с покупателем, одновременно работая над собой.
Но если речь идет уже об экономической составляющей — сокращении доходов и т.д.? Как быть в этом случае?
Кризис сказывается на экономике, и словами здесь не поможешь. Но и тут существует выход. Мы пришли к оптимальному решению, которое нам подсказал сам рынок. Важно: в какой бы нише вы ни работали, у вас в линейке продукции должны присутствовать продукты разных классов — и премиум, и средний, и эконом. Компания должна быть готова к кризису, в первую очередь — своими продуктами. И если в вашем ассортименте нет продукции какого-то сегмента, вы должны ее создать. Снижать стоимость на основной продукт чревато негативными экономическими последствиями — это недополучение прибыли. Поднимать цену — самый простой, но не самый эффективный способ бороться с кризисом. Мы не идем по пути поднятия цен, а ищем возможности снижения издержек внутри компании. На мой взгляд, в период кризиса это стратегически наиболее правильный подход. В кризис нужно мобилизовать усилия и искать возможность экономии в любом подразделении — от офис-менеджера до руководства компании. Задайте вопрос каждому своему сотруднику: «Как именно ты можешь помочь оптимизировать расходы?» или « Как именно ты можешь помочь увеличить доходы?» Вы получите массу идей. Объедините их в один список, и ваш антикризисный план практически готов.
Наталья, а какой способ продвижения компании в современных непростых условиях вы выбрали для себя?
Сейчас на рынке развиваются все виды сотрудничества — и филиалы, и представительства, и интернет-магазины. Способы продвижения, которые имели успех 3-5 лет назад, дилерство и представительство, сегодня не всегда актуальны. Появляются новые формы выживания — столы заказов, интернет-обслуживание, агентские предложения. Рынок ищет, как приспособиться и выжить в условиях жесточайшей конкуренции и присутствия многотысячных мебельных маркетов федеральных сетей. Мы считаем, что усиливать свои позиции и отношения с партнерами нужно в своих регионах. Укреплять свою розничную сеть, интернет-торговлю, социальные сети. То есть увеличивать точки контактов со своим потенциальным покупателем везде, где он присутствует. Мы готовы рассматривать все варианты по укреплению своего присутствия на региональном рынке.
Компания «Мама» открыта к сотрудничеству и диалогу. Все вопросы вы можете задать Наталье Богдановой по тел. 8-950-828-13-60.
Ирина Кашина