Сергей Александров, автор книги-бестселлера «Секреты продаж на рынке мебели. Как за 5 шагов выстроить продажи в рознице и опте», стал идейным организатором семинара для владельцев и руководителей мебельных компаний «Что сделать в ближайшие 3 месяца, чтобы стабилизировать свое положение на рынке». Семинар прошел в рамках выставки MIFS–2015 и собрал свыше 140 владельцев и руководителей мебельных компаний.
На семинаре своим опытом поделились Николай Епишин, коммерческий директор компании «Торис» (производитель матрасов и кроватей из массива, более 1000 дилеров по СНГ); Антон Лучин, генеральный директор фабрики кухонь «Плаза Реал» (18 салонов по Санкт-Петербургу, 35 дилеров и 5 франчайзи по России); Евгений Севастьянов, директор компании «Открытая Студия»; Эдуард Романовский, директор по развитию «Мебелик» (производитель мебели малых форм, 600 дилеров); Анастасия Плотникова, директор по персоналу компании «Интерьерная Лавка» (21 салон в Москве, более 50 франчайзи).
Все эти люди — практики, поэтому их выступления были насыщены рассказами о том, что они сейчас предпринимают для развития своего бизнеса: как снижали затраты и боролись за рентабельность магазинов, выводя их из минуса в плюс, оптимизируя систему управления и численность персонала; что делали, чтобы построить оптовый отдел продаж, который увеличил приток дилеров в пять раз, доведя их до тысячи. Эксперты рассказали также о новых идеях, которые помогли выпустить новую коллекцию кухонь премиум-класса по цене мебели среднего сегмента. Каждый из спикеров делился методами улучшения работы, и это был по-настоящему ценный обмен опытом между игроками мебельного рынка. Перерывы между выступлениями были заполнены дискуссиями.
Каким должен быть современный отдел продаж
Сергей Александров отметил, что мероприятие было задумано в формате откровенного разговора между представителями мебельной отрасли, поскольку все уже устали от слов «кризис», «скачки валют», «рост цен» и хотят понять, что лучше сейчас предпринять, услышать конкретные рекомендации:
«Я выстроил программу так, чтобы каждый смог задать свой вопрос и услышать, что делать именно ему, вне зависимости от того, маленький это салон или крупная сеть мебельных магазинов, оптовая компания или производитель со своей розницей. Мне было важно не только самому рассказать о тех шагах, которые сейчас помогут вывести свой бизнес из тупика, но и показать разные (по размеру бизнеса) компании, уже успешно реализующие их в свое работе».
В рамках своего выступления Сергей рассказал о многих аспектах построения успешного бизнеса, вне зависимости от экономической ситуации в стране. В частности, он подробно затронул кадровый вопрос в отделе оптовых продаж. По словам эксперта, к отделу продаж нужно относиться как к конвейеру: разделять работу на квалифицированную и неквалифицированную, исключить смешение функций, когда один человек ведет и новых, и постоянных клиентов. Сотрудник должен четко понимать свой функционал.
«В отделе продаж важно ввести нормальное разделение труда. Когда много функций завязано на одном человеке, ему сложнее эффективно выполнять свои задачи. Чем больше функций на людей навешивают, тем хуже организован их труд. Мы понимаем: если сотрудник делает очень много, то возникает эффект пилы. В чем он заключается? Представьте руководителя мебельной компании, который после нашего семинара пришел в свой офис с решением составить план новой жизни своего бизнеса. Но здесь раздается стук в дверь, и менеджер говорит, что не отгрузили товар. Руководитель решает проблему. Далее звонит другой менеджер и говорит, что поставщик отказывается работать. Руководитель опять переключается на решение новой задачи. И так по кругу. В итоге день прошел, свои дела не сделаны, а проблемы копятся», — рассказал Сергей Александров.
В продолжение темы эксперт открыл секрет правильной организации отдела продаж — как должно быть в идеале.
Первое. В отделе должна быть группа активных продаж, которая занимается поиском новых клиентов и регулярно пополняет клиентскую базу. В эту группу также должны входить и «менеджеры на выезде».
Второе. В отделе должны быть call-менеджеры, которые осуществляют первый контакт с входящим клиентом.
Третье. Важно наличие группы по развитию постоянных клиентов — у этих людей должно быть время ездить на встречи и продавать. Имеет смысл выделять и ВИП-клиентов, которыми будет заниматься отдельный человек.
В завершение выступления Сергей отметил, что чрезвычайно важно грамотно обучать своих продавцов:
«Сегодня никто не учит людей продавать, система обучения не та и подход к обучению неверный. Что начинает изучать менеджер по продажам, когда приходит в компанию? Ассортимент, документооборот, дизайнерские программы. А ему важно научиться общаться с клиентами, работать на торговой точке и завлекать людей. Поэтому мы полностью меняем последовательность процесса обучения и учим продавцов в первую очередь привлекать клиентов».
В своем выступлении эксперт также рассказал о тенденциях мебельного рынка и моделях потребления, которые помогут разработать новые подходы к продажам; о правильном мерчандайзинге, который способствует увеличению продаж; о том, как построить или оптимизировать свой отдел продаж в рознице и опте; о системе мотивации продавцов; и конечно, о трехмесячном плане действий с разложенной по полочкам информацией. Подробнее об этом мы расскажем в одном из наших следующих номеров.
Разделение труда — ключ к успеху
Коммерческий директор компании «Торис» Николай Епишин рассказал, как компания перестроила отдел оптовых продаж по работе с дилерами в 2009 году — в это время рынок тоже очень сильно просел, и нужно было что-то срочно предпринимать. Еще тогда представители компании посетили семинар ММКЦ по организации отдела продаж и начали перестраивать структуру бизнеса, пользуясь полученными рекомендациями. Отдел продаж был поделен на три основные части: отдел развития, бренд-менеджеры и отдел по сопровождению клиентов. Были введены планы, новая система оплаты труда. Для менеджеров были разработаны сценарии продаж, которые помогли лучше отрабатывать каждый контакт с потенциальными клиентами.
«До 2011 года существовала не совсем продуктивная система продаж. У компании большая сеть региональных представительств, в каждом из которых был свой региональный менеджер, который решал весь комплекс задач, относящихся к работе региона. По сути, это была работа по обслуживанию, а не по развитию. Плюс в компании была очень непрозрачная система контроля и неясная система мотивации. В итоге получился один большой комок, который нам нужно было в один прекрасный момент начать разматывать», — начал рассказ Николай Епишин.
В результате в компании «Торис» была произведена реструктуризация структуры отдела дилерских продаж, были пересмотрены все бизнес-процессы. В их основу лег принцип разделения функционала и четкое представлений функций каждого сотрудника.
«Мы четко прописали функционал каждого менеджера. Потом, основываясь на этом, разработали очень прозрачную систему мотивации, которая дает руководителю среднего звена возможность четкого контроля промежуточных звеньев. И наконец, мы спланировали процесс обучения и аттестации сотрудников», — рассказал Николай Епишин.
В компании выделили три группы менеджеров — три больших функционала. В первую группу вошли менеджеры по региональному развитию, которые должны были очень точно владеть конкурентной ситуацией в регионе. Вторым важным звеном стал бренд-менеджер — человек, в задачи которого входит в определенные сроки вывести товар. И третьей группой стали менеджеры по работе с действующими клиентами.
Результат нововведений не заставил себя ждать. Первые ошибки были учтены, а экономический эффект от внедренных мероприятий составил внушительную цифру. С тех пор дилерский отдел увеличил свою долю в доходе компании с 30% до 80%.
Премиум по цене среднего
Генеральный директор фабрики кухонь «Плаза Реал» Антон Лучин рассказал о разработке новой антикризисной коллекции кухонь для сегмента средний плюс.
В салонах компании до кризиса средний чек по продаже кухонь без техники составлял 270–300 тысяч рублей. Но сейчас этот сегмент сильно просел, и салоны стали терять деньги. Тогда компания начала искать новые модели продаж. Поиски шли трудно и долго, но такая модель была создана и получила название «гибридные продажи». По сути дела, была реализована идея продажи премиальных кухонь (австрийская ДСП, немецкая фурнитура, каменные столешницы) со средним чеком 150 000 рублей! При этом срок изготовления такой кухни составил всего пять дней! О всех шагах создания этой модели продаж и рассказал Антон Лучин.
«В последнее время даже в премиум-сегменте происходит рационализация покупки, то есть люди хотят получить хороший товар, но не хотят за него переплачивать. Как это сделать? Мы изучили поведенческую модель клиентов и пришли к выводу, что необходимо внедрить так называемые гибридные продажи. Этот термин придуман не нами, но в России мы первыми начали реализовывать эту идею. В основе таких продаж лежат три принципа: продавать быстрее, продавать лучше и продавать дешевле. Срок средней продажи в нашем сегменте составляет 2-3 месяца, то есть мы ждем 90 дней, чтобы получить от клиента полную сумму, а хочется этот процесс как-то ускорить. Второй принцип — гарантия высокого качества. И третий — цена должна быть ниже рыночной», — рассказал эксперт.
На реализацию идеи у компании ушло всего восемь месяцев, и уже сегодня продажи по данному направлению идут весьма активно. Антон Лучин отметил, что именно благодаря новому проекту компании удалось даже в кризис сохранить высокие продажи. Но как же достигнуть успешного воплощения в жизнь трех вышеперечисленных принципов? Ключевое решение заключается в том, что компания начала производить так называемый очищенный товар.
«Очищенный товар» — это именно то, что нужно покупателю. Мы убрали лишние накладные расходы, в основном связанные с себестоимостью материалов. Для этого все материалы мы стали брать только у местных надежных производителей — это позволило нам сократить расходы на логистику. Кроме того, мы лично провели встречи со всеми поставщиками, попросив у них скидку и устроив открытый тендер на поставку материалов. Все эти меры позволили нам существенно сэкономить. Также мы полностью убрали конструкторский отдел, исключили склады, сократили количество поставщиков в целом», — раскрыл секрет Антон Лучин.
В завершение своего выступления Антон Лучин отметил, что без профессиональной и слаженной команды у компании не получилось бы реализовать столь амбициозный и новый для российского рынка проект.
Из столицы в регионы
Компания «Мебелик» работает в среднем ценовом сегменте с мебелью малых форм. Ее не устраивали финансовые результаты отдела продаж, расположенного в Москве. Кроме того, были большие затраты на его содержание. Попытки изменить положение в существующем отделе продаж ни к чему не приводили. И тогда в голову пришла идея: создать другой отдел продаж по всем правилам. Для этого был выбран другой город, где можно было сразу реализовать эти замыслы. Но нельзя же полностью перестроить отдел продаж без потерь за время такой перестройки?! Ведь есть текущие клиенты, с которыми надо работать. Поэтому было решено на время оставить и московский отдел. Результат превзошел все ожидания: новый отдел продаж заработал на полную мощь, благодаря чему клиентская база дилеров выросла более чем на 300%! Во время своего выступления директор по развитию бизнеса ООО «Мебелик Опт» Эдуард Романовский провел очень интересный эксперимент с участниками, показав им, что бессмысленно проводить изменения в компании, пытаясь лишь изменить мотивацию персонала.
«У «Мебелик» более 600 действующих клиентов и около 3 тысяч потенциальных партнеров, с которыми ведется многолетнее общение. Ежегодно мы выпускаем около 6 тысяч изделий. Такие цифры говорят о большой и интенсивной работе с нашими клиентами, которые формируют мнение о компании, в первую очередь — о ее персонале. Поэтому каждый сотрудник должен быть максимально подготовлен. В мебельном бизнесе вообще очень важен личный контакт — именно люди влияют на сервис и качество обслуживания. Поэтому мы решили акцентировать внимание на нашем персонале, сделав его нашим конкурентным преимуществом», — прокомментировал эксперт.
Эдуард Романовский отметил, что два года назад в компании «Мебелик», несмотря на большое количество клиентов, работало всего восемь менеджеров, и все продажи, по сути, осуществлялись по запросу. Все изменилось в 2015 году. С наступлением кризиса стало уже недостаточно просто сидеть и ждать клиента — от менеджеров понадобились дополнительные действия, инициатива, нестандартные решения.
«Мы увидели, что необходимо что-то менять, и вспомнили историю небезызвестного Генри Форда. Дело в том, что на заре автомобилестроения производством автомобилей занимались профессионалы своего дела, которые доподлинно знали каждый винтик, придумывали и воплощали в жизнь всевозможные технические решения, чтобы улучшить автомобили и представить на рынок более конкурентоспособные модели. Но однажды пришел Форд со своим конвейером, и оказалось, что производительность труда у него намного выше, а требования к персоналу ниже. И я подумал: а что нам мешает создать такую же систему продаж с продавцами, которые могут показать лучший и, главное, прогнозируемый и стабильный объем продаж?»
Компания «Мебелик» решила создать альтернативный отдел продаж, который бы работал по принципу того самого конвейера Форда:
«Мы приняли решение открыть новый отдел продаж на нашем заводе в Угличе. Плюсы оказались очевидными. Во-первых, отсутствие арендной платы за помещение, поскольку отдел продаж решено было разместить на территории завода, находящегося в собственности компании. Во-вторых, снижение издержек на выплату заработной платы — как известно, стоимость рабочей единицы в регионах и столице отличается. Наконец, мы набрали в штат молодых, энергичных и быстро обучаемых сотрудников без шаблонов в голове. Результат оправдал ожидания: нам удалось резко увеличить продажи».
Отдел продаж в Москве остался, но был изменен. Компания внедрила принцип разделения труда, который оказался настолько успешным, что повлек за собой и другие изменения. Эксперт отметил, что лояльность клиентов к бренду повысилась, у компании появился новый канал продвижения, а у топ-менеджмента — больше времени на усиление внимания к технологиям бизнес-процессов.
«Для себя мы сделали вывод: нужно постоянно меняться, подстраиваться под текущие условия рынка, но при этом иметь управленческое терпение и принимать правильные решения. Сейчас самое подходящее время для того, чтобы «обнулиться», продумать направление дальнейшего движения: кто будет вашим клиентом, какими будут стратегия и темп развития, кто сможет вам помочь и какого рода обучение вам необходимо. Что касается персонала, то важно обеспечить вашим менеджерам четкую и понятную технологию рабочего процесса, непрерывный процесс работы и мотивацию», — резюмировал Эдуард Романовский.
Единые стандарты на службе у больших объемов продаж
Директор по персоналу компании «Интерьерная Лавка» Анастасия Плотникова рассказала, что на определенной стадии развития руководство компании осознало, что без внедрения единых стандартов будет сложно управлять продажами. Было очень интересно услышать, как проходила разработка методики продаж при помощи ММКЦ, в чем их особенность, как ее внедряли и по каким параметрам отслеживали результаты. Также Анастасия поделилась секретами системы отбора персонала, наставничества и обучения новичков. Результаты этих нововведений не заставили себя ждать: они были выражены в упорядочивании работы, повышении квалификации персонала и увеличении продаж.
«В 2014 году текучка персонала составила 8%, в то время как средние цифры по этому параметру в нашем бизнесе — 50%. Другим показателем является то, что, несмотря на кризис, за прошедшие месяцы этого года прирост продаж составил 8% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года».
Анастасия Плотникова рассказала, что достигнуть таких параметров компании помогла система работы с персоналом, состоящая из нескольких важных частей. Первая часть — это качественный персонал «на входе». Все сотрудники проходят два этапа отбора: собеседование и оплачиваемую пятидневную стажировку. Таким образом, уже на начальном этапе компании удается отсеять нелояльных сотрудников. За время стажировки у компании есть возможность посмотреть на кандидата, а кандидат, в свою очередь, смотрит, насколько ему комфортно работать:
«Стажировка дает очень многое: благодаря этой технологии у нас улучшилось качество отбора, снизилась текучесть персонала и увеличились продажи. Также стажировка — это не только элемент отбора, но и первая ступень обучения».
Вторая часть системы работы с персоналом заключается в мотивации персонала к обучению. В компании «Интерьерная Лавка» уверены, что любой сотрудник должен иметь перспективы для развития, будь то повышение в должности или рост профессиональной компетенции. Для этого компания внедрила еще несколько технологий:
«Мы говорим кандидатам, что у нас есть возможности для карьерного роста, специально для этого мы ввели должность старшего продавца. Нам важно, чтобы люди понимали: для того чтобы занять более высокую должность, они должны расти профессионально. Поэтому мы ввели разделение продавцов на категории», — отметила Анастасия.
Третья часть предполагает наличие единых высоких стандартов обслуживания клиентов:
«Вновь приходящие продавцы-консультанты должны сразу получать необходимые знания и понимать наши ожидания и представления о том, как нужно обслуживать клиентов. Эти моменты были особенно важны для нас, так как мы стремимся выстраивать долгосрочные отношения с каждым клиентом», — рассказала Анастасия.
Сложность разработки стандартов для компании состояла в том, что «Интерьерная Лавка» представляет на рынке два формата: мебельный («Country Corner by Интерьерная Лавка») и аксессуары + мебель («Интерьерная Лавка»).
«Если мебель — это продуманная и просчитанная покупка, то аксессуары — более эмоциональная, поэтому подход в каждом из форматов должен был быть свой, особый. Благодаря Сергею Александрову и Международному мебельному кадровому центру было разработано два стандарта по продаже мебели и аксессуаров (для двух форматов) и план по их внедрению», — прокомментировала Анастасия.
Она также подчеркнула, что внедрение стандартов обслуживания клиентов увеличило показатели конверсии во всех салонах и, как следствие, повысило выручку. Помимо этого, наличие стандартов сформировало у руководства компании, представителей учебного центра, специалистов отдела маркетинга и розницы единое понимание того, как нужно обслуживать покупателей:
«Нам удалось скорректировать процесс отбора новых сотрудников. Теперь на собеседованиях мы прежде всего обращаем внимание на способность и желание кандидатов обучаться, их готовность следовать стандартам компании».
Присутствовавшие руководители мебельных компаний не ожидали такого масштабного и насыщенного мероприятия. Никто не хотел расходиться до самого конца. Приехавшие из других городов покидали семинар в самый последний момент, рискуя опоздать на поезд или самолет. Просто все увидели тот самый «ларчик», который «просто открывался», и поняли направления развития для своей компании.
Ирина Кашина